Hechos clave:
- El diseño y el proceso son las principales inconformidades de sus exempleados.
- Una fuente de ING también habló sobre el descontento del banco por los resultados de usar Corda.
Los antiguos empleados descontentos no son nada nuevo. Pero una charla en grupo de más de una docena de ingenieros criticando a la empresa R3, donde trabajaron, es una historia diferente.
R3 es una de las empresas más prominentes en el ecosistema de las blockchains, que ha recaudado USD 120 millones para financiar su creación como intermediario y que ahora cuenta con más de 200 empleados en sus oficinas de Nueva York, Brasil y Londres.
Aun así, aunque la empresa ha logrado cierto éxito público, incluyendo la identificación de un consorcio de bancos de alto perfil, el grupo de chat mencionado anteriormente documenta las quejas que van desde la llamada cultura empresarial “pobre” de R3 y las preocupaciones sobre su producto DLT básico de pago por uso, denominado Corda Enterprise. Los ingenieros comentan que han perdido la fe en la tecnología, argumentando que carece de escalabilidad y que “no funciona bien”, además de cuestionar la viabilidad a largo plazo de Corda y las supuestas facturas mensuales de 5 cifras por servicios en la nube.
En otros lugares, el retraso de Corda 4, la última versión del software, resultó ser la gota que derramó el vaso para muchos de los que posteriormente abandonaron a R3 a principios de este año. Esto supuso un “éxodo” de alrededor del 10% de la fuerza comjunta de ingenieros, incluyendo a los lideres tecnológicos, en el transcurso de un mes.
Pero hay una nota clave que subyace a estos problemas y que podría ir muchos más allá de la R3 y extenderse a sus rivales de rápido crecimiento. De hecho, las recientes salidas de R3 apuntan a un conflicto cultural más profundo entre las personas que dirigen las mayores empresas de blockchains y los ingenieros que las construyen.
Preocupaciones de Corda
Para entender las tensiones en R3, vale la pena describir brevemente las principales quejas técnicas compartidas por sus ingenieros.
La primera cuestión es el diseño, lo que es Corda y la visión final. Fuentes sugieren que R3 está luchando por decidir su identidad extendiéndose desde un sistema “demasiado delgado” de una empresa de software financiero a un amplio consorcio de tecnología. También notan la frustración por la falta de ambición y claridad sobre qué tipo de blockchain está tratando de ser Corda, si es que, de hecho, se trata de DLT.
Específicamente, se dice que hay divisiones entre los que buscan la interoperabilidad y los que dentro de la gerencia llaman a Corda “maximalistas”, lo que ha alienado a algunos grupos.
Como resultado, también existe la preocupación de que el producto no ofrezca ganancias de eficiencia viables para la amplia gama de empresas a las que va dirigido.
El problema es la creación y extracción de valor: si Corda le ahorra a su organización USD 100.000 pero usted tiene que pagar USD 100.000 por una licencia anual, entonces incluso si la operación es más eficiente es lo mismo desde una perspectiva de valor.
Aun así, R3 no está luchando por las ventas, aunque una fuente añadió que “no era ni de cerca lo que esperaban”. Desde el punto de vista de los ingresos, podría decirse que, por ahora, la creación de una red amplia está funcionando para ellos, según un artículo de Forbes del año pasado. Un exingeniero también destacó que existe un “potencial” técnico para que Corda “reduzca en gran medida los costos y la complejidad de las operaciones de los bancos y otras empresas”. Pero existen serias dudas sobre la capacidad del R3 para maximizar su promesa a largo plazo. Fuentes sugieren que la falta de un liderazgo visionario y de un diseño desarticulado significa que, en el mejor de los casos, Corda podría encontrar un éxito moderado en sectores específicos como la financiación del comercio, en lugar de convertirse en “un producto de miles de millones de dólares que cambia el mundo”.
“Conseguirán un gran banco para implementar Corda, estoy seguro. Pero ellos (R3) necesitarán pasar mucho tiempo luchando contra el fuego”, advirtió una fuente, destacando los problemas subyacentes con su código y sugiriendo que Corda no estaba alcanzando los números de escalamiento anunciados.
“Perdieron de vista el juego principal: construir algo que aporte valor a los usuarios”, sugirió otro que se marchó este mes, añadiendo que la dirección se había cerrado a las sugerencias externas.
La competencia también se esta calentando. Recientemente, R3 se quedó corta en una ambiciosa apuesta por el proyecto Utility Settlement Coin, perdiendo frente a su rival británico Clearmatics.
La segunda queja está sobre el proceso; cómo se está construyendo Corda. Una frustración particular es que el equipo está construyendo la tecnología mientras acumula simultáneamente alrededor de 200 “socios”. Los ingenieros informas que los clientes a menudo se enfrentan a servicios inferiores a los de un trabajo en curso, y cuyos problemas van más allá de los problemas básicos de las dificultades iniciales.
Una fuente informó:
Lograr que Corda funcione es muy complejo, y el soporte no es excelente… Cada cliente es un centro de costos. El tamaño del equipo de atención al cliente está completamente fuera de lugar con el número de clientes. R3 es sólo un software de flagelación y aún no está totalmente horneado.
Esto está respaldado por los contactos de uno de los principales clientes de R3, el banco multinacional holandés ING, que el año pasado firmó un acuerdo de ingresos de cinco años para un número limitado de licencias de Corda Enterprise. Una fuente, que dejó el ING el año pasado, relató la frustración del banco por el manejo de sus solicitudes de soporte técnico por parte de R3 y dijo que “no están viendo la creación de valor por el dinero que gastaron”.
Cabe destacar que el portavoz de ING comentó que sigue teniendo una “fuerte asociación” con ING y que considera a Corda como una “plataforma líder de DLT empresarial”. Sin embargo, no explicaron dónde habían visto la creación de valor.
Un cisma cultural más amplio
Sin embargo, estas divisiones también cuentan una historia más compleja, aludiendo a los problemas a los que se enfrentan las empresas que contratan ideólogos para operar en estructuras profundamente corporativas.
De hecho, una forma de interpretar las tensiones en la R3 es una brecha cultural, que se deriva de las raíces de la empresa en las finanzas tradicionales. En uno de los campos está el fundador de R3, el veterano de Wall Street David Rutter, y los principales bancos a los que la firma se dirige como inversionistas y clientes, enfocados en impulsar la línea superior. En el otro campo, están los ingenieros de blockchains, una raza única de individuos a menudo talentosos, inteligentes e intransigentes, que típicamente buscan la interrupción de las ganancias de capital.
Quizás entonces no debería sorprender que los ingenieros de R3 encuentren a sus compatriotas con mentalidad financiera menos colaborativa, abierta e innovadora que sus colegas técnicos. Mientras tanto, es posible que la alta dirección considere que el retroceso organizado de las categorías inferiores es una señal de desacuerdo y un grave riesgo para la empresa. Estas mentalidades contradictorias también crean una fuerte divergencia en el enfoque, según Richard Crook, un líder tecnológico de la banca de inversión.
Hay una gran diferencia entre el tipo de desarrollador que en encuentra en las criptomonedas y los que se encuentran en el dominio de las finanzas. Si has crecido en criptomonedas, eres como Facebook en sus primeros días; muévete rápido y rompe cosas. R3, por otro lado, no quiere romper cosas.
En efecto, para frustración de sus ingenieros, los directores de negocios de R3 están construyendo la tecnología a propósito para satisfacer al cliente con un caso de uso preestablecido, en lugar de un enfoque puritano de DLT.
Crook explicó:
Si empiezas con los usuarios y luego construyes la tecnología, es más exitoso. Como Facebook. Así que R3 comenzó con los bancos y luego construyó, que es lo contrario a Ripple, por ejemplo. Arquitectónicamente, la tecnología es diferente.
Este modelo de negocio es también una razón clave detrás de la filosofía de “no compartir nada” de Corda, como una blockchain privada, que ha demostrado ser impopular entre algunos desarrolladores.
En otros lugares, otros comentan que la dinámica corporativa de R3 ha sido un ingrediente necesario para introducir a los bancos en el uso de blockchains, añadiendo que las instituciones serían “repelidas” por los ingenieros vestidos con camisetas.
Crook también sugiere que la oleada de salidas de R3 a principios de este año es parte de la cultura dentro de las comunidades tecnológicas. “En realidad, me sorprende que sólo sea el 10%”, dijo y añadió que espera que la empresa “entregue un tercio” de sus primeras contrataciones en total.
Añadió:
A muchos ingenieros les gusta construir cosas nuevas. No les gusta construir sobre las cosas de otras personas. Tres años después, todo el terreno sin edificar se ha ido. Se necesita un ingeniero diferente para el siguiente paso de madurez.
Paradójicamente, estas empresas de software confían en los ingenieros. Y estos choques ideológicos más profundos pueden ser endémicos en otras empresas de blockchain como IBM y Consensys, que pueden estar formando sin querer un equipo de empleados con enfoques profundamente opuestos al proceso, la producción y la entrega.
Entonces, ¿R3 tiene una revuelta en sus manos?
Quizás todavía no, pero el modus operandi es claramente tenso y se está produciendo una fuga de cerebros visionarios. Los candidatos con ideales de cambiar “el mundo” están empezando a buscar entornos de trabajo menos burocráticos y ascendentes; potencialmente en detrimento de las empresas de blockchain.
Versión traducida del artículo de Isabel Woodford, publicado en The Block.
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